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留给王兴的时间不多了

要闻 来源:要闻 2019-03-14 19:36:59
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中国互联网主桌上的玩家只有两位,阿里和腾讯。两家公司彼此都看不顺眼。表现出来就是,阿里做社交的心就没死过,腾讯则通过投资给阿里制造麻烦。

京东和美团,是腾讯投出最得意的两家公司。在乌镇饭局,马化腾居正中,刘强东、王兴分居左右,就是最好的证明。

提着京东、美团两杆枪,腾讯分别在电商和生活服务的阵地上阻击阿里。有句话说得好,当你凝视深渊的时候,深渊也在凝视你。阿里就是那个深渊。

上市五年,京东被投资人诟病最多的就是不赚钱,这事儿阿里至少要占一半的功劳。如果不是阿里入股苏宁,卡着京东3C产品,又逼着数十家头部服装品牌集体撤出,大强子的公司可能早就盈利了。

现在电商格局已定。不出意外,未来三五年,中国互联网的主战场有两个。第一个是商品零售及生活服务领域,阿里和美团的对决,京东、拼多多、苏宁陪跑;第二个是线上文化娱乐领域,腾讯和头条的战场,微博、陌陌、YY、B站陪跑。

志在发力线下的阿里,也终于盯上了王兴的美团。

说起王兴,普遍的评价是,个性强、有手腕、战略眼光高。美团强于线下运营,早期脱胎于阿里中供。从某种程度上说,王兴就是个小马云,美团就是个小阿里。

人说美团是王兴的无限游戏。书里写,有限游戏参与者在界限内游戏,无限游戏参与者与界限游戏,无限游戏参与者的规则制定能力常常受到强大界限的冲击挑战。

过去,王兴曾无数次挑战界限,从团购走到外卖,做成了500亿美金的巨头。踏上生活服务的战场,王兴的目标是千亿美金,界限就是阿里。和京东一样,阿里的存在,让美团盈利只存在于投资人的想象。

与王兴以往参与的游戏不同,这场游戏是有时间限制的。港股市场投资者可没有耐心,他们不会等太久。重资产、低毛利的外卖业务不是他们希望看到的。两三年内,美团需要新的故事,并且写出诱人的开头。

不久前,美团公布2018年财报,尽管外卖业务扭亏,新业务增长迅速,但全年亏损仍在85.2亿。次日股价大跌11.12%。

看上去,留给王兴的时间不多了。

/ 01 /

外卖不是好生意

低毛利、重资产,所有生意中最避讳的两项,外卖全占齐了。这是由其生意本身决定的,改不了。

外卖天生就不会允许高毛利的存在。从本质上讲,外卖做的是存量市场的生意,把原来的堂食变成了外卖单,最终向B端收取流量税。对商户来说,本来是我的钱,被你拿走了,你拿了我的毛利。

同样是送东西,快递就不一样。人家做的是增量市场,创造了新的需求,并满足了它。所以,即使是重资产+自营,顺丰毛利润率也能保持在20%。

2017年,美团外卖业务的变现率是12%。当年,活跃商家从140万增长到280万,有一半的活跃商家刚刚加入美团不到一年。考虑到新进商户抽拥率提升需要过程,至少有相当数量的商家收佣率被提高至15-20%。

通常情况,餐馆的毛利率在10-20%。也就是说,20%会是外卖抽佣的上限。2018年,外卖餐饮的变现率提升到13.5%。随着商家数量逐渐稳定,较目前的变现率,美团还有7个点的提升空间。

外卖生意中,向用户收钱,就基本不是美团、饿了么应该去想的。为了吸引用户、刺激需求,抢占市场,每年的用户补贴都在几十亿上下。2018年,美团在用户补贴上花费54亿元,看上去补贴在变少。

但事实并非如此。外卖订单的配送方式大体可分为,以专送为主的美团配送和商家配送。在会计处理上,当由专送骑手配送订单时,订单的用户补贴可以直接抵销收入,多出来的部分再计入销售费用。随着美团专送骑手配送订单占比不断提升,越来越多的用户补贴被收入抵销。

从2018年前4个月来看,被收入抵销的补贴占比达到45.38%。按这个比例计算,全年美团的收入抵销可能在42亿左右,补贴合计大概有96亿,较去年增长50.47%,平均每单补贴1.5元。这些支出,相当于花钱买流量。

开源空间有限,节流同样不易。外卖天生劳动密集型的属性,让美团不得不承担巨大的骑手成本。

美团招股书显示,2017年是美团专送配送骑手增长最快的一年。美团专送骑手从2016年的17.2万人增加到53.9万,完成配送订单23.19亿单,平均每位骑手日配送订单仅为12单。单笔订单的骑手成本也由2016年的8.66元下降到7.9元。

大量新增的骑手摊低了骑手日配送订单。经验足的老的骑手能轻松做到每天超过30单,如果通过规模和网络效应,还有派单和配送效率的提升(每单配送时间更短),骑手日均配送量上升到20-25单应该不成问题,进而带动单笔订单的配送成本下降,提升毛利率。

即使所有数据不变,现有的运力至少可以支撑外卖订单数量再翻一倍。假设骑手日均配送量增加至24单,翻了一倍,单笔订单的骑手成本下降一半,毛利率增长50%。当然,这是最理想情况。

2018年,美团外卖订单的数量为63.93亿,同比增长56.3%。但骑手成本却从2017年的183.24亿增加到今年的305.16亿,66%的增长也远高于订单数量的增长。

这里面有美团外卖专送占比提高的影响,即使占比提升至按75%计算,也就是47.94亿单,较去年增长107%。算下来,单笔订单的骑手成本为6.37元。

随着订单增长,单笔订单成本的下降没有想象中那么大。背后的原因,很可能是受人工成本变高的影响,美团对骑手的议价空间有限。当美团通过更合理的调度,提高了骑手日均配送订单数,也必须在收入方面给予相应提高。

综合起来,可以得到美团的盈利模型。当餐饮外卖客单价提升到50元左右,变现率提升到15%,每单有7.5元收入,6元的成本,25%的毛利率,算上每单1.5元的补贴,基本卡在盈亏平衡线上。

2018年,美团外卖业务毛利为52.68亿,算上54的用户补贴,差不多刚刚打平。

固然,外卖业务可以帮助美团成为500亿美金的公司,但实在算不上一条好赛道。为了实现盈利,京东还可以大力发展第三方业务,可美团还能怎么办?

/ 02 /

酒店业务难破局,美团需要新故事

外卖热闹不赚钱。美团的逻辑很清楚,高维打低维,多维打低维。

拆开来看,生活服务的定位,解决“衣食住行”里面的“食住行”,这里面“食”是高频,“行”次之,“住”最后。体现在美团报表里,就是外卖赚流量,酒店旅游赚利润。

看上去美团的酒店业务做的不错。Trustdata显示,2018年的一季度,美团点评的酒店在线订单,超过了携程系的总和,将近占到了这个市场的49%。

但订单量不等于交易额。易观数据显示,市场份额并没有什么变化,携程系占比68%,美团13%,飞猪7.1%。

订单量和交易额的差异,反映美团和携程在客群定位上的差异。美团的酒店业务起家于两个有频繁住宿需求的商圈,大学周边和医院周边,多以钟点房为主,客单价178元。而携程更多的服务于西装革履的商业人士,客单价400元以上。

2017年,携程的酒店业务收入有95亿,而美团的酒店业务收入只有27亿。美团是否可以在酒店业务逆袭携程,个人认为比较困难。

首先,美团和携程在客群定位存在差异。美团的酒店业务中,三四线城市的订单占比非常高。换句话说,扎根低线城市的同城开房业务与异地酒旅,不仅用户心智和使用习惯上有别,从用户群上看根本是两群人,又何谈竞争甚至颠覆呢?

就像电商的核心利润点是服装品牌,酒店行业的核心在高端酒点。在这个领域,携程拥有先发优势,也已经在用户中建立极强品牌认知和使用习惯。在可预见时间内,这种优势仍然可以持续。

另一方面,拿着赚钱的高端酒店预订,携程永远可以补贴低端,降维打击美团。不久前,携程CEO孙洁在电话会议中明确表示,“基于我们的盈利能力,一旦有价格战的情况,我们能确定不会给对手留太多余地。”

携程的狠,有目共睹。想想当年轰轰烈烈的OTA大战,最后也只成就携程一个赢家。不就是梁建章亲自下场,拿着大把现金,把艺龙、去哪儿股东的耐心耗尽。只不过现在的对手换成了美团、飞猪。

除了酒店业务,到店和旅游看点不大,天花板明显。2017年,到店和旅游的交易金额为1216.13亿,较2016年还下跌了150亿。2018年,到店、酒店及旅游业务收入1768亿,同比增长11.8%。

收入增长全靠变现率提升。2018年,美团在这块业务上的变现率也由6.9%提升至9.0%。当变现率提升变缓,如何保持增长,对美团来说是个问题。

新业务方面,无论是餐厅管理系统及供应链解决方案,还是网约车、单车,都仍是新的故事,还没看到什么更多的东西。

2018年美团新业务增长迅速,收入从2017年的20亿增长到2018年的112亿,代价是亏损43亿。如果出去摩拜亏掉的45.5亿,新业务还能盈利。

对王兴来说,保持美团故事的新鲜感,是他重要的工作。事实上,他也一直在这么做。从外卖、酒店旅行、餐饮、电影票到打车、共享单车,王兴不断打破自己的边界,大部分时候又不断被边界弹回来。

2017年,王兴接受《财经》采访,当被问及如何看待多元化和专注的关系,他的说法很有意思:“这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势”。

小晚接着问道:“多业务的扩张方式是否会带来不安全感?”王兴回答:“不断成长才能获取安全感。”

是啊!若不是没得办法,谁不愿意像BAT一样,躺着把钱挣了。

/ 03 /

会是下一个京东吗?

接替京东,对抗阿里,是腾讯的期望,也是美团的历史使命。

舞台很大,但美团的处境却像极了当年的京东。

2014年,京东上市。当年的年会上,刘强东说:“想盈利很容易”。这句话大强子曾经在无数场合说过。只是大强子恐怕不知道,优秀是一种习惯,盈利也是。能不能盈利,除了靠自身的奋斗,还得看看阿里的脸色。

阻止京东盈利,阿里主要做了三件事:

2015年8月,阿里和苏宁达成战略合作,双方互相持股,阿里利用苏宁来和京东打价格战,战略目的是消耗京东,不让京东在3C品类上获得盈利。这是京东最核心的阵地。

2016年10月,阿里宣布新零售战略,由于新零售需要大量资金布局线下,京东现金流能力无法提供足够的支持,所以只能看着阿里在新零售赛道上一骑绝尘。

2017年4月,阿里对多家服装品牌严重警告,数十家头部服装品牌集体撤出京东,随后众多中小品牌也撤出或削减了在京东的投入。服装品类不仅交易额高、利润高,更是提供了所有电商品类广告投放预算的50%,阿里遏制了京东在服装品类上的发展,也就更进一步遏制了京东盈利的可能性。

阿里对付美团的手法是相同的。百亿美元收购饿了么,除了为蜂鸟物流对接新零售,还有就是消耗遏制美团外卖,让美团无法在最核心业务上获得可观的盈利,竞争战略和当初入股苏宁一样。

阿里做法相似,不难理解。原因是美团、京东的核心业务都是低毛利、重资产的路子。

电子商务,本来是个轻资产生意。但京东做的不一样。自营加物流的重资产玩法,变成了毛利率极低的生意。2018年,扣除履约成本后京东自营业务的真实毛利润率不到2%!而市场、研发、管理费用合计相当于营收的6%-9%,这是京东始终无法盈利的根源。

更要命的是,京东引以为傲的服务优势,并不能帮助他获得商品的溢价。随着阿里的前进,比如物流和品质保证,目前来看算不上什么独特性了。随着第三方GMV占比的提高,京东活得越来越像阿里,一个重资产的阿里。

2018年,京东营收增速跌破30%,较2017年又跌11个百分点。增速下降,意味着烧钱换增长故事的结束,京东估值的天花板很明显。

反观美团的外卖业务,居高不下的骑手成本,B端、C端的高摩擦成本,提价空间有限,毛利极低。更不用说,每年几十亿的用户补贴。

美团的优势,无非是靠着极强的线下运营和团队管理能力。打打饿了么还可以,碰到阿里,恐怕不会好过。毫不夸张的说,论线下运营,阿里是互联网公司线下能力最强的公司,没有之一。谁不知道,当年美团的地推团队核心骨干都是来于阿里中供。

再者说,生活服务是阿里未来的核心战略。从收购饿了么,飞猪换帅,到成立阿里本地生活服务公司,阿里的司马昭之心路人皆知。

去年饿了么CEO王磊在接受《财经》采访时的表态,很好地反映了阿里对战争的态度。他说:“这个(补贴)在财报里体现不会很大,一个月几亿一年也就100亿。”他同时透露,饿了么短期内没有上市的计划。

不难想象,如果阿里不松口,美团外卖业务市场份额的增加和实现盈利都比较困难。更深层次的影响是,受到外卖业务掣肘,美团已经没有能力再接受任何其他业务带来的大规模亏损,比如打车。这会导致新业务的开拓上举步维艰。

现在,随着外卖渗透率和本身变现率的提高,2018年外卖业务收入增长仍然保持81.36%的高增长,但市场规模增速放缓的趋势已经较为明显。外卖业务很难取得远超于市场增长。

而截至目前,无论是到店、酒店及旅遊,还是餐厅管理系统、供应链解决方案等新业务的表现,都没有显示出其能支撑美团成为千亿美金公司的潜力。

和京东一样,资本市场最多再给美团两三年的时间。如果两三年后,美团和京东一样,盈利无望,增速放缓,美团就会成为“京东第二”。

显然,美团需要创造奇迹。

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