来源:阿牛智投
22-01-11 17:43
在上世纪七八十年代,在国际上仅有很少的大公司依靠非财务和非运作的指标进行量化管理的实践。例如美国联合包裹服务公司,他们通过开发劳动力满意指数,使得经理人员可以识别劳动力最不满意的工会选区。这在当时是十分少见的,而今天量化管理已经成为管理的一种趋势,许多《财富》500强的一流公司在进行量化管理的实践。例如希尔斯·罗巴克公司(Sears Roebuck)、联邦快递公司(Federal Express)、通用电气公司、宝洁公司等等,他们利用一套平衡财务和非财务运作的量化措施来帮助管理业务。在这个过程中,已经把量化转变成为平衡的战略量化--一个新的重要实施企业战略的管理工具。例如,运用战略量化管理,1988—1991年强生公司的矫型诊断系统公司(Jonhson & Jonhson’s Ortho Diagnostic Systems Inc.)在总裁威廉·克劳斯(William Crouse)的带领下,实现了销售和利润的增长。如《管理评论》所说,改变的关键是公司的量化系统,这包括雇员的调查过程,它为公司带来了新生。

实施战略量化管理并不意味着量化更多的事情。真正有效的战略量化管理并不意味着量化指标的多少,而在于把量化指标瞄准“做正确事情” 。学术研究的成果也进一步证明了上述的结论。例如卡普兰和诺顿认为,最有效的量化包括4个关键部分:财务、内部业务流程、消费者、学习和成长。这4个部分构成一个“平衡计分卡”。卡普兰和诺顿强调,每个一方面对组织的长期战略成功都是关键的,因此,组织需要不断考察这4个领域中少数期望结果和促进因素,实践领域的应用将这4个方面进行了修正,随着虚拟组织数量的增加导致战略联盟和供应商对实施战略重要性的增加,关键绩效量化范围增加了“伙伴/供应商”。

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